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决定“3个月”的课题

兴奋度是延续工作的动力

选择令人兴奋的工作内容。

在3个月周期中,瞄准一项课题是基本原则。可惜在现实中,从上司处接到的课题也许没法提起兴趣,或者没有丝毫乐趣的情况比比皆是。

但是,遇到这种情况应该改变自己的思路,如果从课题本身看不出任何有趣之处,那就把目光放长远一些,将注意力放在解决问题之后的结果和意义上。

我毕业之后做的第一份工作是在博报堂的市场营销部,博报堂是我的实习公司——Interscope公司的大客户,也是深受求职者追捧的优良公司,我天真地认为在这里能做一些有趣的工作。

不料刚进公司就发现大错特错,在这里,要么就是偷窃别人的广告创意,要么就是为了决定某个广告起用某个明星而没日没夜地打电话。虽然有些人对这样的广告代理工作甘之如饴,但是几番尝试之后我已经觉得味同嚼蜡,不由得开始担心如果继续这样混日子,前途会一片渺茫。

更要命的是,我的专业是数字化技术,而前互联网时代的广告行业需要进行费效比计算,也就是说必须给出“做了这个广告能多赚多少”的数据,我实在是感到水土不服。这样一来对工作开始抱有不安感,斗志也日渐消沉。

就在此时,我机缘巧合跳槽去消费金融公司就任营销负责人。日本国内对消费金融的印象不是很好,而我接到的第一个任务就是“彻底实施品牌建设,通过电视广告大幅度提高品牌形象”。

直到今天这种情况依旧没有多大改观,消费金融行业的广告手法极其有限,因此我想到消费金融的品牌建设必须考虑电视广告之外的手段。

对此,为了多方了解这个行业,我故意去各家消费金融做贷款卡,然后发疯似的借钱。从中体会到无论从哪家公司借钱所获得的服务都差不多。

还有就是进入多家消费金融入驻的大楼时发现,客户会因为一个小小的理由就断定“这家店太黑”,转头就跑到竞争对手的门店。

于是我建议委托方“为了让客户能毫无压力进自己的门店,应该加大对店面布局的投资”。可惜委托方的负责人以及公司前辈们大部分是精英阶层人士,几乎没什么人会站在贷款方的角度去店面转一转,所以这个建议最终也就不了了之。

我唯有认真考虑如何能让部下站在贷款人的角度看问题,最后决定大家一起去门店进行现场体验。经过这次实地走访,团队同人理解了我的苦心,开始讨论“怎样才能改善店面布局,增加多少投资将会得到多少回馈,这些都应该如何进行量化”等内容。

接下来向东京市内其他200家分店派出调查员,对店面进行彻底评估,并且拍摄店面以及ATM取证,调查影响来店人数与各项因素的相关性。在多方努力之下,确定了向不同店面投资的模式。最终明确了改善要点并提高了营业额,委托方对此极为赞赏。

综上所述,主动从上司分配下来的课题中找到未知的乐趣,这样就可以带着愉悦的心态解决课题,这是我获得的重要经验之一。

首先要从多角度考虑问题,如果实在无法从中找出开心工作的着力点,也许取消这项工作是个明智的选择。

但是,如果感觉到工作“真的很有趣”,单凭这点都是个重大发现。我认为:工作乐趣并非他人给予的,而是靠自己从工作中努力发掘,能够找到工作乐趣也许是一种与生俱来的能力吧。

工作的乐趣并非靠他人赐予,

而是由自己找寻。

挑战“别人不愿意做的事情”

选择3个月周期课题时,最好从“众人从不关注”的内容中拣选。

就我个人的经验来说,固然要选择令人开心的课题,还应该在选择基准中加上“是否受众人关注”这一点。原因在于这样的课题竞争对手少,更容易出结果。

进入中学后,受到严重的自我认识危机的打击,我一时间完全失去了自信。在小学阶段,我属于善于与人沟通的类型,在学校中是个显眼的存在。不料进入开成中学后,大家的沟通能力基本上都很强,到处都是高情商的人,而且学习和运动都远胜于我,直接竞争无法取胜,音乐绘画等高手如云,无论怎么努力我都被别人压一头。

课外活动兴趣小组有橄榄球、排球、棒球、合唱等,凡是有点可能性的我都进行了尝试。即使经过3个月之后有了不小的进步,但是往往新的疑问开始浮现:“这个技能上无论怎么努力都无法成为佼佼者,继续拼命努力下去又能有什么结果呢?”有了疑问就只能离开兴趣小组,一来二去才沮丧地发现:“我在这个集体里没有任何独特之处,真是普通得不能再普通了。”就这样,在自怜自弃中天天浑浑噩噩地活着。

幸亏受到这样的压力之后,半道上不由得转念一想:“从正面无法取胜,那就考虑什么事情比较有趣吧。”说具体些就是:我开始关注与别人的不同之处和别人不在意的事情。

如果自己引人注目,那就不必特地去关注不引人注目的事物,也没有关注的必要。我为在众多强手中如何保持自己的个性、重拾自信费尽心思,百般尝试之后,渐渐地开始对众人不在意的“冷门”事物燃起了兴趣。这种心态成了后来开发“云会计软件freee”的源头,也是自己人生哲学的原点。

进入高中之后,社会上开始流行带有名牌高中标记的背包,而当时开成高中没有官方指定的背包,于是我决定自己做一款。

设计了背包的外观之后,一家一家打电话咨询生产企业,四处寻找能代加工的企业。同时带着样品询问周围的朋友“这种包你买几个”,居然口碑还不错。

既然有口碑就下定决心订购了300个背包,转眼间就全部脱手了。每个背包的成本价是2000日元,售价是3500日元,这就是我人生初次踏入营销领域的经验(可惜后来其他人开始模仿,并到处大量销售引出了不少麻烦,最后校方干脆推出自己的官方背包款式)。

这种经验令我认识到可以踏入别人还没涉足的领域,并且自己也能办好事情,由此重新拾起了自信。

回顾到目前遇到的“市场空隙 ”,我认为即使在找工作的阶段也应该具备寻找商机的意识。

例如,毕业生之间流传的就职企业排行榜上,一直以来位居前列的几家企业都是老面孔。但是,这种企业的开发项目往往是社会上的热点项目,竞争对手众多而且难以出成果。

现实生活中参与人数少的课题,或者是缺乏社会关注度的课题,还有别人不愿意接触的领域、投资的触角尚未企及、尚未得到深度开发的市场,也就是常说的“蓝海”。

这里面就隐藏着市场空隙,从中挖掘出有趣之处,尝试实施3个月周期计划,也许会产生震撼世界的新成果。

从“缺乏社会关注度”的课题中

找出“自己想做的事情”。

找出“想做的事”与“能做的事”的交集

“想做的事情”与“能做的事情”是否有交集?

假如在被大多数人忽视的“市场空隙”领域中找到“想做的事情”,接下来就要考虑是不是自己“能做的事情”。

尤其是要在3个月内获得震撼性结果,就必须在踏入“市场空隙”领域前对“想做的事情”和“能做的事情”进行通盘考虑。

举个极端的例子,因为喜欢打棒球,所以立即想成为职业棒球选手估计是缘木求鱼。因为广受追捧的棒球竞争对手如云,无论怎样努力都未必能够具备职业棒球选手的实力。

越是盯着受欢迎的领域,越是众人关注的方向,“能做的事情(实力)”与现实之间的反差也越大。

“云会计软件freee”本身就是一个“不怎么受众人关注”的领域,正是因为我“想做的事情”与“能做的事情”相吻合,所以才能在短时间内成为日本国内市场占有率第一的软件。

首先,“想做的事情”这一概念是我从谷歌的工作经验体会到的,具体来说产生这种概念的发端是在负责开发中小企业市场时,发现日本创业率极低,而且中小企业新技术导入及互联网利用上落后于别国。急于扭转这种情况的危机感与冲动在我心中开始激荡。

那时,云端服务在日本方兴未艾,而我认为随着时代的进步迟早云端服务会在全球引发新浪潮。到了2008年加入谷歌的时候,公司内部的多种工具就来自云端,这种便利性令人难以忘怀。

就这样随着工作经验的累积,我越来越强烈地感到,未来任何人都可以通过互联网轻松完成会计工作,这样的技术革新迟早会来临。而且对于公司来说,这种革新具有重大意义,因此,我想亲手开发出这种应用软件。

其次,判断开发“云会计软件freee”属于“能做的事情”是基于我参与开发操作系统编程工作的经验,在ALBERT公司为了解决低效率财务工作问题时收获的各种经验。

那时的财务手续极其烦琐,需要将发票上的数字人工输入电脑并贴到账本上,还需要几道手续的人工验算。有时候甚至连电脑数据都要打印出来再次人工输入电脑里。作为一名程序员,我认为这种重复性作业必须进行自动化。

所以,我多方考虑后认为,采用技术手段将两者结合正好能实现自己“想做的事情”。当时我灵光一闪,就根据经验将“想做的事情”和“能做的事情”进行了匹配。而且当时尚未有专门面向中小企业提供容易上手的应用软件的公司,我直观地感到这就是“市场空隙”的机会。

况且,这个领域的竞争对手极少,自己“想做的事情”与“能做的事情”刚好重合。刹那间我愈加坚定了“一定要开发从根本上服务中小企业的应用软件”这种想法。“会计软件”看上去好像没什么魅力,但它的背后藏着无尽的风光。

如何才能发掘到“想做的事情”和“能做的事情”?我认为,表面上做这样的分析有点多此一举的感觉,实际上这需要有针对性的多次尝试,才能从混沌中找出真正的捷径。只有这样才能在社会中扩展视野,发现问题点,发掘出更多“能做到的事情”。

随着发掘到的“想做的事情”与“能做的事情”越来越多,到了某个临界点时,这两者就会在心中碰撞并结为一体,这样的情况我已经体会过很多次了。

挑战新事物能增加人生的选项。

只有迈出第一步才知道有没有把握

挑战新事物不必踌躇。

freee这样的公司里有各种各样的人,大家都有个共同的特征,那就是没有人会同意“没做过的事情一定办不到”。

程序员能毫不犹豫地完成客户支持业务,而客户支持部门人员成为新程序开发项目启动负责人之类的情况比比皆是,可以说公司里不存在业务上的阻隔。

作为交换条件,公司规定凡是自己启动的项目必须负责到底。我认为,唯有这样的企业才拥有激发新思想的土壤。事实上,每个人都期待每天能遇到新的自己,在欢乐中完成工作。

要是有人还在为想做的事情犹豫,或者根本找不到想做的事情,我往往会大声提醒他:“不管怎样,先全身心投入一件事再看结果吧?”因为想做的事情往往产生于偶然。

在遇到心仪的课题之前,千万别把自己限制在一个角落里,尝试挑战各种新事物才是重中之重。尤其是离自己生活越近,越是大家不愿做的课题,越要勇于尝试。

只有这样,肯定会有“这个问题好像自己能解决”“这个问题好像挺有趣”之类的收获。不迈出尝试的第一步,就无法看到后面的风景,唯有勇于尝试的人才能建立起他人没有的独特世界观。

学生时代我曾经加入过合唱队。加入合唱队的起因是,那时我四处闲逛,所以朋友就问我“要不要试试看”。原本对合唱没什么兴趣,但是觉得这样的机会以后未必能有,所以还是决定参加合唱队。

加入合唱队之后成了男高音,刚开始的时候觉得挺有意思,虽然不是里面的佼佼者,但是进入一个新的世界使我眼界大开,满是新鲜感。

加入合唱队,这不仅仅是增加了一个爱好,同时也提高了自己的经验值,能力上也颇有长进。对我来说,无论开始还是结束,都不值得浪费时间去踌躇不决。

举个日本文化价值观中“坚持是种美德”的例子,例如中学及高中的兴趣小组活动,很多人非常认同“坚持下去别退出”这样的观点。但是站在“人生拓展”的角度上看,我并不赞同这样的文化氛围,因为从另一个角度来看,挑战不同的事物,拓宽自身的视野也是一种选择。

接下来的3个月,全身心投入某件事往往会因为“好不容易做到这个程度了,再加把劲儿吧”这种思路导致自己彻底陷进去无法脱身。这就是所谓“虚耗之魔”。这种想法认为,因为已经投入了时间精力,中途停止就会觉得是“虚耗”。

不过,我认为:不必为了某个事物坚持投入全部精力到底,多多体验不同的事物也是有价值的。

觉得“很可惜”的原因也许源自“到手之物不该舍弃”这样的观念吧。话不应该这样说,其实,经验就在自己的脑海中聚沙成塔。

大学时代曾经留学瑞典,看到欧洲人无论是对运动还是对音乐都多有涉猎,我曾经对他们的广泛兴趣赞叹不已。也许这就是教养中的一环吧,并非将一生投入一件事上,而是体验各种事物,由此人生才会更加多彩。

反而在日本,还没弄清楚是否真的喜爱某种事物就叫嚷“坚持才是力量”,并倾向于把“坚持一种事物”赋予美德方面的价值。我认为,这样的行为才是真正的“很可惜”,过度投入某种没有意义的事情,本身就是种浪费,因为世界本身就充满了未知。

过度投入无意义的课题不过是浪费精力。

从谷歌的企业文化“unlearn”中汲取养分

“谷歌是个独特的公司,所以万事unlearn(突破常识)为先。”

刚加入谷歌,上司及同事们就向我灌输上面的话。“unlearn”指的是突破常识考虑如何取得成果。

普通公司在作出决断、核准预算时必须遵循公司既有流程与管理体制。但是在谷歌内部这样的东西并不存在。

举例来说,在日本公司未得他人认可,自己的构想能不能落实就是个未知数。而在多数外资企业里,公司流程、规定及个人的权限范围都有明文规定,不过谷歌公司是个例外。

简单地说,谷歌的做法是“主动积极的人获利”,对于喜欢独力做事的人来说,这也许是最舒适的环境吧。但是,当需要人协助的时候就有点为难,会弄不清楚到底该去找谁。每天的工作就是在这种“无序”之中得以实施。

自己的团队能拿到多少预算不明确,就算有预算也经常很快就会见底。为了顺应这种无序状态,从某种意义上来说“unlearn”是必不可少的要素。

在通常情况下,一旦被告知“你有200万日元的预算”,正常的做法是考虑该如何有效利用这笔钱。而当预算金额不明晰的时候,有些人就会不知所措地问:“这该怎么办啊”,甚至还会口出怨言。

此外,缺乏明确的规则时有些人就会被弄昏了头,“公说公有理,婆说婆有理,到底该听谁的呀?”

在这种混沌之下,有些人会屈服于巨大的压力,而对于拥有强大创造性的群体来说,混沌是一种深受欢迎的状态。因为当一切处于混沌时,无法用既有的模式去生搬硬套。

谷歌公司人才济济,那些出人意料的计划都能获得极高的预算支持,并最终得以实现。

谷歌还拥有众多博士学历的高级研究人员,均为各领域的领军人物。

没有进行充分调查就冒冒失失汇报说:“调查结果如下,我们打算按这种方法推进项目”,很有可能遭到对方质问:“请解释下数据统计方法”,连证据本身都会被要求证明可信性,并非那么容易蒙混过关。一旦被打上“看问题如此肤浅,怎么能将工作交给他呢”这样的标签,将彻底失去个人信用。

这样的工作环境下,即使恳求高层管理者“请用职权决定方案”,也没有任何实际效果。那种“别的公司是这么做的”的逻辑在谷歌没有市场。

那时在谷歌,动用公司的人力物力首先需要挑战常识或底线的勇气。换句话说,不抛弃固有成见的人无法在谷歌存活下来。放下顾虑放开胆量,突破固有的藩篱去挑战新事物,否则无法确立能对周围的人产生影响的工作计划。

“unlearn”并不只对谷歌有效,我认为,挑战前人未曾涉足的领域,应对四面楚歌的现状等,对于身处只能靠摸索前进斩获成果的境地的人来说,这是打破现状所必需的思路。

突破思维定式,收获更好成果。

如何判断“真正价值”所在

“这个解决方案真是最好的吗?真的有价值吗?”

当脑海中即将落实的3个月课题或点子初步成形时,最好扪心自问上面的问题。这样的扪心自问是构建重要课题的第一步。

freee公司的同人都遵循这条行为准则兼价值判断标准,那就是自问“真的有价值吗”,简称“真正价值”。这意味着对自己今后输出的成果进行全面反省:“真正的问题根源在哪里,对问题的最优解决方案是什么。”同时也意味着相信自己的成果“对用户来说是从本质上实现了增值服务”。

为什么“真正价值”要以社会价值基准为标杆呢?这是因为我们作为人类,经常无法看清问题的本质所在。

在我的团队开发“云会计软件freee”之前,会计软件的竞争焦点是“如何才能更快输入数据”。即便我向潜在客户介绍“freee”创意的时候,得到的回答都是“现在的做法挺好”“需要的是能更快输入数据的软件”之类的答案。

而且过去30年以来会计软件没有发生过变革,因此当宣布“开发云会计软件freee”的时候,一些人劝告我说:“事出突然太冒失了吧!”“还是开发现有的会计软件的辅助工具如何?”即使团队成员一致认为我们的创意非常优秀,但是来自潜在客户的评价却差强人意。受此影响我不由得开始担心起来,甚至动过放弃的念头。

但是,我团队的解决对策并不是“提高数据输入速度”,而是“不必输入数据即可完成工作”“数据输入自动化”等。

经过我们亲自测算,如果能顺利完成开发作业,“可以实现以现有会计软件50倍的效率轻松完成财会业务”。因此,我们一直确信这个软件“绝对有价值”。因此,无论潜在客户看法如何,我们矢志不渝勇往直前,成功开发出了软件。

话虽如此,但是我们的创意并不与潜在客户所期待的“答案”相吻合,自然也听不到肯定的声音。这下子连我们自己也有点沮丧,因此退一步想“只要软件能满足少数理解我们的客户,向他们提供超值服务就算成功吧”。

不料,到了“云会计软件freee”上线试运营的时候,获得的反响远远超出了我们的预想。诸如“盼星星盼月亮想要的就是这样的服务”之类的评价在社交网站上络绎不绝,甚至成了热门话题。一时间访问量剧增,连网站的服务器都趴窝了,不得不临时下线。

更神奇的是,我们并未专门进行营销推广活动,但是上线仅仅2个月就发展了4400家企业用户。这多亏了社交网站的转发与客户之间的口口相传。

如果当初我们放弃坚持,“既然客户要求的是提高输入速度的软件”,那就顺从客户需求的话,最终实现的只不过是一次小小的改善而已,这样的服务无法实现面对中小企业财务工作自动化的创新需求。客户的声音对改善整体服务极其重要,但是对服务革新来说未必是必要条件。

通过这次开发经验,在内心产生了集中精力,开发符合自己信念的“真正价值”的软件的自信。同时也深深地感到,不必全盘接受用户的要求或意见,即使遭到否定,当遇到想做的事情也要坚定信念向前迈进。也许从某种意义上来说,被客户打上“没用”的标记本身正是找出行业中“市场空隙”的最后一道障碍。

“真正价值”并非仅仅属于freee公司的价值定位,我认为在挑战新事物,创造能带来震撼效果的新服务时,这是放之四海而皆准的方法。也是防止被他人所左右、所控制时最有意义的自我反问。

我认为,如果自己认可“这是最优化的解决方案”,不必在意他人对自己的观点,应当相信自己的判断。

坚信自己制定的“最佳解决方案”。

完成一次“创新”并非难事

“创新很容易,对吧!”

这句口头禅是我学生时代作为实习生工作的Interscope公司社长天天念叨个不停的话,“把两个最平常不过的东西捏合到一块儿去就成了创新。所以说就算不是天才也能创新啊。”且不说这逻辑是否靠谱,但这句话却在不知不觉间印入了脑海。

在我学生时代实习的时候,有次为了定价进行价格调查,偶然读到一本市场调查的书。

这本译作大约用了两页介绍极其普通的被称为“PSM 分析法”的市场调查方法,概括起来就是分析、推导商品或服务最优价格的方法。可惜书中并未说清楚“为什么使用这个方法就可以推导出最优价格”的相关逻辑。因此,我无法彻底理解其中的含义,着实令人遗憾。

第二天无意间将自己的遗憾告诉了社长,社长反手就甩过来一个任务:“既然这样,那就弄清楚到底是按什么逻辑进行分析的吧?”前文提到的数据自动输入系统的开发工作已经粗具雏形,正好手上没啥事情,自己也觉得这事挺有意思,于是我就接受了挑战。

我的脑袋早就被社长的口头禅“创新挺容易的吧”给催眠了,也正是受这个影响,经常会抱着“这个问题比想象的要简单啊”的思路,所以我很少对未知问题抱有抵触情绪。而且我喜欢看问题积极的一面:“正因为没法理解书里介绍的内容,所以靠自己的努力也许能找到有趣的事情。”

工作的第一步就是回溯调查原始文献。因为我认为,只要找到原始文献也许就能弄清楚为什么有这么多的书籍介绍“PSM分析法”。在阅读了众多资料之后,我发现译作中存在小小的误译,导致逻辑解说上并不彻底。

既然发现了这个问题,那么直接利用PSM调查方法就不太适合了。我发现,结合在分析PSM时遇到的另外一种调查方法,两者融合后的调查方法在逻辑上就很容易理解。

这种改善并没什么了不起的,思路上只不过是将“PSM分析法”与另外一种偶然发现的分析方法融合而已。不过,如果依据更广泛的领域所查阅文献可知,只要增大调查数据的样本数,PSM原先的理论还是正确的。通过回溯调查理论发展的历史,我的脑海里才浮现出两种理论融合的思路。

虽说两种理论融合是个简单的想法,但是我改良后的分析方法论文却受到众多好评。日本市场营销学会将该论文列为引用论文,并刊登在那种未经许可不得转载的业界权威性杂志上(该论文至今在市场营销调查书籍中仍被多方引用)。

对于当初社长的口头禅,我是这样理解的:“如果你现在正在攻克别人未曾想过的课题,关键在于不要带着畏难心理,而是把问题往简单里想,因为任何人都具备创新的可能性。”社长的“即使是常人也能发起创新”的观点给我留下了深刻的印象,并深深扎根于我的价值观中。

“只不过是把这个和这个组合到一块儿罢了”,不少人觉得这样的思路过于浅显,有意无意间会把问题给复杂化。我在当时还没融会贯通到这一层次,但是现在回想起来“互联网+某某”组合是“互联网+书店就是亚马逊”,“智能手机+某某”组合是“智能手机+出租车就是Uber”,简单的元素组合催生了创新产业。

“互联网+会计软件就是freee”的组合也是一种简单的思路。要是我没有“着手创新是很简单的事情”这样的思路框架,也许“云会计软件freee”未必能诞生吧。

这个世界上有趣的构思随处可寻,很多时候,更重要的是认识到这些构思“真了不起,能改变整个世界”,并且能够狂热地投入研究中。创新的种子课题就藏在每一个人的身边。

旧概念的“融合”,往往能诞生新概念。

每3个月调整一次“主题”

累积“3个月”的结果创造出成果

freee公司创业的原因在于我自身的“3个月规则”模式异于他人。为实现我“为所有中小企业经营者提供异于以往的服务”这一目标,单一的3个月周期的拼搏并非句号,有必要进行更长时间的拼搏才能达到终点。

我于2012年7月开创了freee公司,毋庸置疑,首次3个月周期的课题是尽快开发云会计软件。

话虽简单,但是创业后的头3个月时间使用效率极其低下。原因在于自己独立之后,突然拥有了大块的自由时间,原本期待着能冒出更多更好的构思也变成了毫无条理可言的思维散沙,最后我不得不回到原点反思自己该做什么。

从某种意义上来说,自己创业就是进入了没有工作截止时间的新世界,没人评估你做得好坏,也没人在后面连敲带打地督促,也许是我还没办法适应这个新环境吧。所以说创业最初的3个月,与其说是在推动工作前进,倒不如说是被创业给弄昏了头。

7月创业,不知不觉间窗外已经是凉风乍起的秋天,很快整个公司的同人们感觉到这样下去很要命,不由得加快了开发速度。

现在回想起freee创业时的情况,我认为在谷歌学来的3个月周期法极其重要,应当从真正重要的工作着手,一步一步推动前行。

关键在于迅速行动,首先要达成一定的成果。然后根据用户的反馈进行软件修改,提高系统的完成度。现在,这个方针在公司内部已经得到有效贯彻,现在回想起来那3个月真是充满苦涩,同时也是经验教训不断丰富的3个月。

因此,进入第二个3个月周期时,我下定决心:“没什么值得犹豫的,就开发这个软件!”我们最初的目标客户是个体经营者,因此只能以2月中旬这一可以开始税务申报的时间为目标,下定决心往前突击。

可惜无论怎么拼命赶,结果还是没赶在税务申报开始前完成软件开发。要是当初能提前一个月行动,赶在税务申报前完成工作,正好能在这个时间点将软件上线,真是越想越后悔。

为了弥补后悔之情,我说什么也要在税务申报结束后的3月19日完成软件上线,这是绝对不允许拖延的底线,并以此展开工作。

初版“云会计软件”上线后用户好评如潮。接下来的3个月就要根据客户的反馈对“freee”进行版本升级。

此刻,对于我们来说,新课题则是带着改版后的软件参加“众多新企业报名的Pitch Contest ”。结果,在当年5月的评比上获得头奖,知名度顿时爆发性地增大,到了7月共获得2.7亿日元的投资。

虽然有所发展,但是作为“云会计软件”这种革命性的新生事物,不少中小企业经营者依旧不了解它。“这究竟是怎么回事?”作为下一个3个月周期的课题,扩大“云会计软件freee”产品知名度就被提上了日程。

如前文所述,每次集中解决1个课题,所有的课题大约每3个月就会发生变化。受此影响,下一个3个月周期的主打课题也应当随之调整。

即使最终目标是非常艰难的问题,只要每3个月进行课题调整,一定能保持干劲儿迈向终点。

实现长远目标的关键在于

每3个月设定新的小课题。

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